Hình ảnh thương hiệu trường đại học dưới mắt sinh viên: Kinh nghiệm từ ĐHQG-HCM

Hình ảnh thương hiệu trường đại học dưới mắt sinh viên: Kinh nghiệm từ ĐHQG-HCM
Vũ Thị Phương Anh
(bài viết tham dự Hội thảo tại Nha Trang 10-11/2009; sử dụng xin liên hệ tác giả tại vtpanh@gmail.com)


Tóm tắt
Xây dựng và phát triển thương hiệu là một phần công việc thường xuyên trong lãnh đạo và quản lý trường đại học tại các nước tiên tiến trên thế giới. Tuy nhiên, tại Việt Nam, do quan điểm bao cấp và tình trạng thiếu cạnh tranh trong giáo dục đại học do cầu vượt xa cung nên vấn đề thương hiệu đại học chưa được quan tâm đúng mức. Bài viết này nhằm báo cáo kết quả một cuộc khảo sát mang tính thăm dò về hình ảnh thương hiệu của ĐHQG-HCM dưới mắt sinh viên. Hai luận điểm chính của bài viết là (1) đã đến lúc các trường đại học của Việt Nam phải quan tâm xây dựng thương hiệu để có thể tồn tại và cạnh tranh trong thị trường giáo dục thời đại toàn cầu hóa; (2) việc xây dựng thương hiệu trước hết phải dựa vào các năng lực cốt lõi, là khả năng thực hiện được lời cam kết của thương hiệu với các đối tượng khách hàng; tuy nhiên chỉ có năng lực cốt lõi thì chưa đủ để có một thương hiệu mạnh, mà kèm theo đó cần có một “chiến lược thương hiệu” để thông tin, quảng bá, và tạo sự trung thành với thương hiệu trong nhóm khách hàng mục tiêu của mình. Các thông tin mang tính thăm dò rút ra từ cuộc khảo sát tại ĐHQG-HCM sẽ được phân tích trong bài viết để minh họa các luận điểm vừa nêu.

Mở đầu
Xây dựng và phát triển thương hiệu là một phần công việc thường xuyên trong lãnh đạo và quản lý trường đại học tại các nước tiên tiến trên thế giới. Chỉ cần gõ cụm từ “university brand building” (xây dựng thương hiệu đại học) vào công cụ tìm kiếm google, ta sẽ ngay lập tức nhận được kết quả là xấp xỉ 2 triệu đường dẫn trong vòng 25 giây. Từ các đường dẫn này có thể vào được các trang web nêu kế hoạch phát triển thương hiệu của các trường đại học, trong đó có nhiều trường mà thương hiệu đã được khẳng định như Đại học (ĐH) Hawaii của Mỹ hoặc ĐH Ottawa của Canada. Có thể nói các trường đại học trên thế giới hiện nay đang ráo riết chạy đua trong việc quảng bá thương hiệu, như tác giả Christel Binnie đã tóm tắt trong phần mở đầu Luận văn Cao học hoàn tất 2008 tại ĐH Ottawa như sau:

Universities worldwide have invested heavily in communication activities in recent years to create a desired image (i.e. brand in the mind of their communities). […] [S]uch an investment in a strong reputation allows a school to entice the best recruits and faculty, enjoy lower staff turnover, charge higher tuition fees and experience fewer crises . (p. 11)
Trong những năm gần đây, các trường đại học trên khắp thế giới đã đầu tư rất mạnh vào các hoạt động truyền thông đây để tạo ra cho mình một hình ảnh mong muốn (tức tạo ra một thương hiệu trong cộng đồng). […] [S]ự đầu tư vào việc xây dựng danh tiếng nổi trội tạo điều kiện cho một trường chiêu dụ được những sinh viên và giảng viên tốt nhất, giữ được các giảng viên và cán bộ giỏi, thu học phí cao hơn, và giảm thiểu khả năng lâm vào khủng hoảng. (tr. 11)
Thế giới thì như vậy, nhưng tại Việt Nam, thương hiệu đại học chưa được quan tâm đúng mức. Nhiều trường đại học, đặc biệt là các trường có truyền thống lâu đời với ảo tưởng về danh tiếng của mình, đang hùng hồn tuyên bố sẽ phấn đấu trở thành một trường có trình độ ngang tầm khu vực hoặc thế giới, mặc dù chưa bao giờ tìm hiểu hình ảnh và vị thế thực sự của mình so với các trườn khác là như thế nào. Bài viết này chia sẻ kinh nghiệm của ĐHQG-HCM trong việc tìm hiểu hình ảnh thương hiệu của mình dưới cái nhìn của nhóm khách hàng quan trọng nhất là sinh viên, từ đó rút ra những bài học không chỉ cho riêng mình mà còn cho toàn hệ thống.

Xây dựng và phát triển thương hiệu đại học Việt Nam: bây giờ hoặc không bao giờ?
Như đã nói ở trên, tại Việt Nam hầu hết các trường chưa bắt đầu xây dựng thương hiệu hoặc thực hiện không bài bản, không có kế hoạch và sự đầu tư thích đáng. Có thể đưa ra một so sánh: khi gõ cùng cụm từ “xây dựng thương hiệu đại học” bằng tiếng Việt vào google, dù kết quả tìm kiếm cho số lượng đường dẫn cao gấp đôi số trang web tiếng Anh (4 triệu đường dẫn trong 37 giây), nhưng chúng chỉ dẫn đến các các diễn đàn hoặc trang web truyền thông nêu ý kiến cá nhân trao đổi về khái niệm thương hiệu đại học, kinh nghiệm xây dựng thương hiệu đại học trên thế giới, hoặc nên hay không nên đặt vấn đề xây dựng “thương hiệu” cho các đại học của Việt Nam. Hoàn toàn không có bất kỳ thông tin gì từ các trường đại học nhằm giải thích bản sắc thương hiệu (brand identity) của trường mình là gì, hoặc chiến lược thương hiệu (brand strategy) của nhà trường ra sao, như thông lệ của các trường đại học trên thế giới . .

Không chú trọng xây dựng thương hiệu là hệ quả tất yếu của quan điểm bao cấp cộng với tình trạng thiếu cạnh tranh do cầu vượt xa cung; cả hai điều này đã tồn tại quá lâu trong giáo dục đại học tại Việt Nam. Quan điểm giáo dục không thể là dịch vụ hay hàng hóa, không thể có một thị trường giáo dục đã khiến cho ngay cả cụm từ “thương hiệu đại học” cũng có những người không chấp nhận. Tuy nhiên, ngay cả những người xem giáo dục là lợi ích công cũng ủng hộ quan điểm là người học phải đóng học phí để chia sẻ chi phí giáo dục đại học với chính phủ. Quản lý trường đại học vì vậy ngày càng trở nên giống quản lý doanh nghiệp nơi mọi người phải cạnh tranh để giành chỗ đứng trong lòng khách hàng là người học, và phương cách để các trường cạnh tranh, cũng giống như các doanh nghiệp, chính là thông qua việc xây dựng và phát triển thương hiệu.

Trước xu thế toàn cầu hóa trong giáo dục đại học đang diễn ra mạnh mẽ tại Việt Nam, với sự xuất hiện của ngày càng nhiều các chương trình hợp tác với nước ngoài, các trường đại học tư có vốn nước ngoài, các chi nhánh của trường nước ngoài tại Việt Nam theo kiểu RMIT, và sắp đến là các trường đại học do nước ngoài thành lập tại Việt Nam, có thể dễ dàng hình dung rằng trong thời gian tới cuộc cạnh tranh trong lãnh vực giáo dục đại học sẽ có mức độ khốc liệt không kém gì cuộc cạnh tranh đang diễn ra tại các nước phương Tây hiện nay – không chỉ giữa các trường trong nước mà còn là giữa các trường Việt Nam và các trường nước ngoài kể cả các nước trong khu vực như Thái Lan, Malaysia, Philippines, Singapore, vv. Và trong cuộc cạnh tranh đó, trường nào có thương hiệu mạnh trong lòng khách hàng sẽ là người thắng cuộc!

Điều đáng lo ngại là hiện nay chưa có nghiên cứu nào được tiến hành tìm hiểu về đến danh tiếng (reputation) tức hình ảnh thương hiệu (brand image) của các trường đại học Việt Nam trong cảm nhận của các bên có liên quan – sinh viên, cựu sinh viên, nhà tuyển dụng tiềm năng, người sử dụng lao động, và toàn xã hội. Vị thế của các trường vẫn được nhìn nhận chủ yếu qua các số liệu tuyển sinh, ví dụ số thí sinh đăng ký và tham dự kỳ thi, điểm chuẩn trúng tuyển, tỷ lệ chọi vv. Nhìn vào những con số này trong điều kiện học phí tại trường công lập vẫn thấp như hiện nay, có thể hiểu tại sao các trường đại học công của Việt Nam không quan tâm đến thương hiệu vì điều này hoàn toàn không cần thiết: số người muốn học luôn cao hơn nhiều so với số chỗ học, tỷ lệ chọi và điểm chuẩn của trường công lập luôn cao hơn trường tư hoặc các chương trình hợp tác với nước ngoài hoặc các chi nhánh của trường nước ngoài vv. Trong khi đó, một thực tế không thể chối cãi là ngày càng nhiều học sinh xuất sắc từ các trường trung học tốt nhất của Việt Nam xem du học là ưu tiên hàng đầu, khiến các trường danh tiếng nhất của Việt Nam đang cạn dần nguồn tuyển – phải chăng đây mới là những chỉ báo thực về “sức mạnh” của thương hiệu đại học Việt Nam? Đã đến lúc các trường đại học Việt Nam bắt đầu quan tâm đến thương hiệu để khỏi phải bị thua trên chính sân mình!

Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh (ĐHQG-HCM) và quá trình xây dựng thương hiệu
Là một trong những đại học hàng đầu làm nòng cốt trong hệ thống giáo dục Việt Nam, một trong hai đại học của Việt Nam được chọn để đại diện cho hệ thống giáo dục đại học Việt Nam trong Mạng đại học Đông Nam Á (AUN) , ngay từ khi mới thành lập năm 1996 ĐHQG-HCM đã sớm ý thức về yêu cầu xây dựng phát triển và thương hiệu riêng của mình, dù thuật ngữ “thương hiệu” chỉ sau này mới xuất hiện (và ngay cả bây giờ cũng không phải ai cũng đồng ý với cách gọi này).

Cần giải thích một chút về cơ cấu tổ chức và lịch sử phát triển của ĐHQG-HCM. Đây là một đại học hoạt động theo một mô hình đặc biệt với 2 cấp quản lý, gần giống với các hệ thống trường đại học của Mỹ như UC (University of California), hoặc UT (University of Texas). ĐHQG-HCM ra đời từ việc sáp nhập một số trường đại học đơn ngành tốt nhất trên địa bàn TP HCM thời ấy để tạo thành một đại học đa ngành đa lãnh vực. Mỗi trường thành viên khi tham gia vào hệ thống vẫn giữ lại những đặc điểm và giá trị vốn có của mình, đồng thời bổ sung vào đó các giá trị mới do mô hình đem lại. Trong quá trình phát triển, có một số thành viên rút ra khỏi ĐHQG-HCM, đồng thời cũng có thêm một số trường thành viên được thành lập mới, mỗi trường có sứ mạng, tầm nhìn, nguồn lực, văn hóa, và giá trị riêng nên cũng có những “bản sắc” riêng. Tuy nhiên, tất cả các thành viên đều được kết nối bởi một mục tiêu chung là tạo ra được sức mạnh tổng hợp từ sự kết hợp giữa nhiều lãnh vực khoa học, các ưu thế về truyền thống và nguồn lực của các trường thành viên khác nhau, đồng thời tạo điều kiện chia sẻ và sử dụng chung nguồn lực, làm tăng giá trị cho toàn hệ thống. Nói cách khác, mô hình đại học quốc gia được thực hiện theo phương châm: Giá trị của sự kết hợp giữa các thành viên trong ĐHQG-HCM phải lớn hơn tổng các giá trị cộng gộp các trường trong hệ thống.

Trong suốt thời gian tồn tại và phát triển hơn 12 năm kể từ khi thành lập đến nay, các nhà lãnh đạo và quản lý ĐHQG-HCM đã rất nỗ lực để xây dựng và quảng bá cho hình ảnh cái “thực thể” mới mẻ này của hệ thống giáo dục của Việt Nam, dù cụm từ “thương hiệu ĐHQG-HCM” hầu như chưa bao giờ được nhắc đến trong các văn bản chính thức. Nhưng dù được gọi là gì, là “thương hiệu” hay là “văn hóa”, “bản sắc”, “giá trị” hay “danh tiếng”, thì để tạo ra một hình ảnh tốt đẹp, một vị thế vững chắc trong cộng đồng, ĐHQG-HCM và từng đơn vị thành viên nói riêng vẫn phải nỗ lực thực hiện cam kết về lợi ích mà ĐHQG-HCM có thể đem lại cho sinh viên và xã hội. Với mục tiêu chung đã đặt ra cho toàn hệ thống, việc xây dựng và phát triển ĐHQG-HCM luôn quan tâm đến hai điều kiện thoạt nhìn như mâu thuẫn với nhau, là: (1) tôn trọng sự khác biệt và tính tự chủ của các trường thành viên; và (2) tạo ra một hình ảnh chung cho toàn hệ thống, tức tạo ra được sự khác biệt giữa các trường theo mô hình đại học quốc gia và các trường đại học khác. Như vậy, có thể nói trong thời gian đầu, tất cả mọi hoạt động nhằm xây dựng và phát triển ĐHQG-HCM đều là hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu hiểu theo nghĩa rộng.

Củng cố sức mạnh bên trong để thực hiện tốt nhất những cam kết của mình đối với xã hội là phần quan trọng nhất của việc xây dựng thương hiệu, nhưng đó chỉ là bước khởi đầu. Một trường đại học dù có môi trường học tập hoàn hảo, giảng viên xuất sắc, chương trình đào tạo cập nhật với nội dung phù hợp nhu cầu xã hội, cơ chế quản lý hiệu quả nhưng không thu hút được sinh viên vì không ai biết đến – cho dù vì bất cứ lý do gì – thì về hiệu quả không hơn gì một trường đại học tồi không ai đến học, vì không thực hiện được lời cam kết của mình với xã hội. Nói cách khác, một trường đại học không thể nói đến thương hiệu khi chưa đủ điều kiện và năng lực để thực hiện cam kết của mình, nhưng chỉ có năng lực và điều kiện thôi thì chưa đủ để có một thương hiệu mạnh, mà còn phải kèm theo đó một kế hoạch truyền thông, quảng bá thương hiệu, trong đó có việc nghiên cứu về giá trị thương hiệu (brand equity) như một phần của chiến lược thương hiệu nói chung. Nói cách khác, khi một trường đại học của Việt Nam bắt đầu tự tin là mình đã có đủ điều kiện và năng lực để thực hiện cam kết của mình với “khách hàng”, thì đó cũng chính là khởi điểm của nhu cầu bắt đầu một chiến lược thương hiệu. Đây chính là tình trạng hiện nay của ĐHQG-HCM.

“ĐHQG-HCM trong mắt ai”: hình ảnh thương hiệu của ĐHQG-HCM trong cảm nhận của sinh viên

Ý thức về nhu cầu có một “chiến lược thương hiệu” tại ĐHQG-HCM có thể nói chỉ mới bắt đầu từ đầu nhiệm kỳ 2007-2012. Từ thời điểm này, một số câu hỏi từ lâu đã tồn tại cách mơ hồ trong ý tưởng của mọi người bắt đầu được hình thành và phát biểu một cách hiển ngôn. Một câu hỏi luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp của ĐHQG-HCM là “Thương hiệu của ĐHQG-HCM có tồn tại trong lòng của sinh viên hay không, và nếu có, thì hình ảnh của thương hiệu đó là như thê nào?”

Để trả lời chính xác câu hỏi này không thể chỉ dựa vào mong ước hay phán đoán chủ quan của các nhà lãnh đạo, mà cần phải thu thập số liệu từ các bên có liên quan về hình ảnh thương hiệu của mình. Ở các nước tiên tiến trên thế giới, các trường đại học lớn hoặc có một bộ phận chuyên nghiệp để lo về các vấn đề truyền thông tiếp thị , còn nếu không thì phải ký hợp đồng với các công ty tiếp thị chuyên nghiệp để thực hiện các nghiên cứu về hình ảnh nhà trường như một phần việc thường xuyên của quản lý thương hiệu.

Trong điều kiện của Việt Nam, ngay cả một trường lớn có ý thức về thương hiệu như ĐHQG-HCM cũng chưa có bộ phận quản lý thương hiệu thực sự chuyên nghiệp. Tuy nhiên, để bước đầu tìm câu trả lời cho câu hỏi đã đặt ra ở trên, nhóm nghiên cứu chiến lược tại ĐHQG-HCM đã cố gắng thực hiện một cuộc khảo sát bỏ túi với quy mô khoảng 100 sinh viên của tất cả các trường thành viên làm cơ sở để viết báo cáo này. Phần còn lại của báo cáo sẽ tập trung vào mô tả phương pháp và công cụ khảo sát, phân tích kết quả, và nêu kết luận cùng ý nghĩa của cuộc khảo sát nói trên.

Mục tiêu, đối tượng, và công cụ khảo sát
Như đã nêu ở mục trên, cuộc khảo sát bỏ túi được mô tả trong báo cáo này nhằm tìm hiểu hình ảnh thương hiệu của ĐHQG-HCM trong cảm nhận (perception) của đối tượng “khách hàng” đầu tiên và quan trọng nhất của các trường đại học là sinh viên (bao gồm cả sinh viên đang học và sinh viên đã ra trường). Do điều kiện nghiên cứu khá hạn chế nên việc chọn mẫu được thực hiện phi ngẫu nhiên, kết hợp giữa chọn mẫu hạn ngạch (quota sampling) và chọn mẫu thuận tiện (convenience sampling), với kích thước mẫu được định sẵn là 100, trong đó hạn ngạch cho từng trường thành viên là trên dưới 20 . Do những hạn chế của việc chọn mẫu nên những quan sát thu được từ khảo sát này không có tính đại diện và chỉ có tác dụng thăm dò.

Tóm tắt thông tin cá nhân của mẫu khảo sát được nêu trong Bảng 1 dưới đây.

Trường Tổng số Giới tính SV/Cựu SV Nơi ở
Nam Nữ SV Cựu SV Nhà trọ KTX Gia đình Khác
1 KHXH-NV 16 5 9
(+2 bỏ trắng) 12 4 11 0 4
0 (+1 bỏ trắng)
2 KHTN 19 9 9
(+1 bỏ trắng) 13 6 8 4 6 0 (+1 bỏ trắng)
3 BK 23 11 12
(+1 bỏ trắng) 21 2 10 2 9 0 (+2 bỏ trắng)
4 KT 5 2 3 4 1 3 1 1 0
5 QT 25 6 19 24 0 (+1 bỏ trắng) 6 1 15 1 (+2 bỏ trắng)
5 CNTT 6 6 0 5 0 1 2 1 0 (+2 bỏ trắng)
Tổng 94 39 52 (+3 bỏ trắng) 79 23 (+1 bỏ trắng) 39 10 36 1 (+8 bỏ trắng)
Bảng 1: Tóm tắt thông tin cá nhân của mẫu khảo sát

Thông tin trong Bảng 1 cho thấy trong 6 đơn vị thành viên có số sinh viên được khảo sát thì chỉ có 4 trường là có số lượng tạm đủ theo hạn ngạch đã quy định là ĐHQT (25 sv), ĐHBK (23 sv), ĐH KHTN (19 sv), và ĐH KHXH-NV (16 sv). Hai thành viên còn lại là ĐH CNTT và Khoa Kinh tế có số lượng sinh viên trong mẫu khảo sát rất thấp (5, 6 sv) nên các kết quả sẽ không mang tính đại diện, nhưng cũng sẽ được đưa vào phân tích để tạo một cái nhìn bao quát về hình ảnh thương hiệu ĐHQG-HCM trong cảm nhận của sinh viên các trường thành viên.

Việc khảo sát được thực hiện thông qua một bảng hỏi đơn giản với 8 câu hỏi trong nội dung chính của bảng hỏi (Phần 2), trong đó có 5 câu hỏi đóng (câu 1, 2, 3, 4, 5) và 3 câu hỏi mở (câu 6, 7, 8). Những câu hỏi này nhằm tìm hiểu cảm nhận của sinh viên về hình ảnh thương hiệu ĐHQG-HCM trên 2 khía cạnh: (a) sự hiểu biết về thương hiệu (brand awareness) ĐHQG-HCM (câu 1, 2, 5); và (b) cảm nhận về những lợi ích của thương hiệu (brand promise) ĐHQG-HCM và tình cảm đối với thương hiệu (một khía cạnh của brand loyalty) ĐHQG-HCM trong sinh viên (câu 3, 4, 6, 7, 8). Nội dung từng câu hỏi sẽ được nêu trong phần kết quả khảo sát dưới đây.

Kết quả khảo sát
Câu 1 nhằm thăm dò mức độ hiểu biết của sinh viên về ĐHQG-HCM. Do ĐHQG-HCM gồm nhiều trường thành viên nằm ở những khu vực khác nhau nên vẫn có những sinh viên không hiểu biết đầy đủ về các trường thành viên khác. Danh sách lựa chọn gồm 5 trường thành viên của ĐHQG-HCM , một số trường ở quanh khu vực Thủ Đức như ĐH Nông lâm, ĐH SPKT, một số trường có tên gọi gần giống các trường thành viên của ĐHQG-HCM như ĐH Quốc tế Sài Gòn, ĐH Kỹ thuật Công nghệ, các trường thuộc một số ngành nghề quan trọng như Luật, Sư phạm, Kinh tế, và 2 trường ngoài công lập là ĐH Hoa Sen và ĐH Tôn Đức Thắng. Cách tính điểm như sau: Chọn đúng 1 trường được tính 1 điểm. Mỗi trường chọn sai sẽ bị trừ 1 điểm. Điểm tối đa là 5.
Kết quả trung bình xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo từng trường của Câu 1 là ĐHBK (3.57), ĐHQT: (4.35), ĐH KHTN và ĐH KHXH-NV: (4.63, đồng hạng), Khoa KT và ĐH CNTT: 5, đồng hạng). Có sự khác biệt khá rõ giữa các trường trong sự hiểu biết về ĐHQG-HCM, trong đó những yếu tố tác động là địa điểm của trường, và cơ hội để giao lưu, học tập, sinh hoạt chung của sinh viên. Hiện nay, ĐHQG-HCM có một khu quy hoạch tập trung tại khu vực Linh Trung – Thủ Đức, nơi có Nhà điều hành ĐHQG-HCM, Thư viện Trung tâm, Ký túc xá, và địa điểm học tập của các trường, một số vẫn còn đang xây dựng. Ba thành viên “kỳ cựu” của ĐHQG-HCM là ĐHBK, ĐH KHTN và ĐH KHXH-NV còn có địa điểm học tập tại nội thành, và riêng ĐHBK do địa điểm học tập tại nội thành khá rộng rãi nên việc triển khai cơ sở tại Linh Trung – Thủ Đức chậm hơn các trường thành viên khác. Kết quả khảo sát cho thấy sinh viên của các trường có địa điểm đặt trên khu vực quy hoạch tập trung có hiểu biết về các trường thành viên khác hơn sinh viên các trường còn lại.

Câu 2 nhằm tìm hiểu nguồn thông tin mà từ đó sinh viên có được hiểu biết về ĐHQG-HCM. Kết quả cho thấy phương tiện chính để quảng bá và cung cấp thông tin về thương hiệu của ĐHQG-HCM vẫn là truyền thông đại chúng. Bên cạnh đó, tài liệu “Những điều cần biết” mà Bộ GD-ĐT cung cấp cho thí sinh khi thi tuyển sinh ĐH-CĐ cũng là một nguồn thông tin quan trọng về nhà trường có ảnh hưởng lớn đối với xã hội, do đây là nguồn thông tin chính thức và khách quan, dù chỉ nêu số ngành tuyển và chỉ tiêu tuyển sinh hàng năm. Tác động của hoạt động hướng nghiệp do ĐHQG-HCM tổ chức đối với sự hiểu biết về thương hiệu của ĐHQG-HCM nhìn chung vẫn còn hạn chế (Bảng 2).

STT Trường Tổng số Câu 2*
Báo chí, … Hoạt động HN Những điều cần biết … Khác
1 KHXH-NV 16 11 2 7 2
2 KHTN 19 8 4 6 0
3 BK 23 10 1 7 0
4 KT 5 1 2 1 0
5 QT 25 6 1 15 1
6 CNTT 6 3 1 1 0
Tổng 94 39 10 37 3
Bảng 2: Kết quả khảo sát Câu 2 theo từng trường
*Sinh viên có thể chọn nhiều hơn 1 lựa chọn.

Câu 3 nhằm tìm hiểu về lợi ích hay sự cam kết của thương hiệu ĐHQG-HCM trong cảm nhận của sinh viên. Cách tính điểm như sau: Lựa chọn a: 0 điểm; Lựa chọn b: -1 điểm; Lựa chọn c: 1 điểm; Khác: Không ghi điểm (chỉ nhằm thu nhận thông tin). Cách chấm điểm này nhấn mạnh mục tiêu đã đề ra của ĐHQG-HCM là phải đem lại cho sinh viên những lợi ích cao hơn so với những trường ngoài ĐHQG-HCM (Lựa chọn b “Không có sự khác biệt” được tính điểm âm). Điểm thấp nhất là -1, điểm cao nhất là 1.
Kết quả trung bình xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo từng trường của Câu 3: ĐHBK (-0.09); ĐH CNTT: (0.00); ĐHQT: (0.09); ĐH KHTN (0.21); ĐH KHXH-NV (0.31); Khoa KT (0.5). Tương tự Câu 1, kết quả trên cho thấy có sự khác biệt khá rõ giữa sinh viên các trường trong nhìn nhận về lợi ích của thương hiệu ĐHQG-HCM. Một lần nữa kết quả khảo sát có liên quan đến địa điểm của trường, và cơ hội nhìn nhận các giá trị tăng thêm của mô hình ĐHQG-HCM đối với từng trường thành viên. Sinh viên ĐHBK có độ cảm nhận về lợi ích của thương hiệu ĐHQG-HCM thấp hơn các trường khác, và điều này có thể được giải thích bởi truyền thống lâu đời, sự tự hào của một đơn vị lớn, cơ sở vật chất ở khu vực nội thành khá rộng rãi, đầy đủ cho việc học tập hàng ngày, lại thêm lịch học khá sát sao viên nên có thể ít có cơ hội giao lưu, học tập và sinh hoạt chung với sinh viên các trường khác.Trong khi đó, sinh viên từ 2 trường ĐH KHTN và ĐH KHXH-NV mặc dù cũng là những trường đã có truyền thống từ trước nhưng do có cơ sở học tập trên khu vực Linh Trung, có nhiều cơ hội giao lưu để nhìn nhận lợi ích của mô hình ĐHQG-HCM, nên cảm nhận về lợi ích của thương hiệu ĐHQG-HCM đã và đang được hình thành khá rõ nét.
Ngoài ra, dù kết quả trung bình của sinh viên 2 trường ĐHBK và ĐHQT trong mẫu khảo sát ở mức thấp, nhưng một số nhận xét định tính (ghi thêm) của sinh viên các trường này về ĐHQG-HCM vẫn rất tích cực: (quan hệ quốc tế rộng rãi; bằng cấp có uy tín; dễ xin việc khi ra trường; giáo viên giỏi; cơ sở vật chất tốt; ĐHQG-HCM có thương hiệu – sv ĐHBK; quan hệ tốt với các doanh nghiệp; dễ có cơ hội thực tập; học phí nhẹ; dễ tìm việc làm khi ra trường; xe buýt đi lại thuận tiện – sv ĐHQT). Rõ ràng ý thức về sự khác biệt tích cực mà thương hiệu ĐHQG-HCM có thể đem lại đã thực sự hình thành trong lòng sinh viên của các trường thành viên ĐHQG-HCM . Nhận xét này sẽ được củng cố hơn nữa khi xem xét kết quả của những câu hỏi còn lại.

Câu 4 nhằm tìm hiểu về tình cảm của sinh viên đối với thương hiệu ĐHQG-HCM. Cách tính điểm như sau: Lựa chọn a và b: 1 điểm; Lựa chọn c: 2 điểm; Lựa chọn c: 1 điểm; Lựa chọn d: -1 điểm; Khác: Không ghi điểm (chỉ nhằm thu nhận thông tin). Cách chấm điểm này thể hiện quan điểm xem thương hiệu ĐHQG-HCM là cam kết chung về những lợi ích mà cả trường thành viên lẫn ĐHQG-HCM đem lại cho sinh viên với tư cách là một hệ thống (Lựa chọn c “Cả hai” được tính 2 điểm so với lựa chọn a hoặc b tức chỉ tự hào về một trong hai thương hiệu, tính 1 điểm; lựa chọn d “Không có gì để tự hào” tính điểm âm, tương tự Câu 3).
Kết quả trung bình xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo từng trường của Câu 4: Khoa KT (0.8); ĐHBK và ĐHQT (0.86, đồng hạng); ĐH CNTT: (1); ĐH KHXH-NV (1.07); ĐH KHTN: (1.33). Kết quả này có một điểm bất ngờ. Trong khi ở các câu trước, Khoa Kinh tế luôn có điểm ở mức cao nhất nhì trong 6 thành viên ĐHQG-HCM, thể hiện sự hiểu biết khá rõ về thương hiệu, thì ở đây Khoa Kinh tế lại có kết quả ở mức thấp nhất. Mặc dù số lượng mẫu rất nhỏ (5 người) không cho phép ta đưa ra bất kỳ nhận xét khái quát nào, nhưng phải chăng điều này là do cho đến nay Khoa Kinh tế vẫn chưa phải là một trường độc lập mà vẫn chỉ dừng lại là một Khoa trực thuộc ĐHQG-HCM, và vì vậy sinh viên vẫn chưa có được sự tự hào cần thiết của một trường có tư cách thành viên độc lập nhưng vẫn nằm trong hệ thống ĐHQG-HCM?
Bỏ qua kết quả bất ngờ của Khoa Kinh tế, có thể nói Câu 4 tiếp tục khẳng định xu hướng đã được hình thành từ câu hỏi đầu tiên, đó là sinh viên các trường ĐHBK và ĐHQT do có những đặc thù về điều kiện học tập, sinh hoạt, giao lưu vv nên mức độ hiểu biết và tự hào về thương hiệu ĐHQG-HCM thấp hơn những trường khác. Trong khi đó, có thể thấy rõ sự hình thành trong lòng sinh viên 2 trường ĐH KHTN và ĐH KHXH-NV một ý thức và lòng tự hào về thương hiệu ĐHQG-HCM. Hai thành viên còn lại là Khoa Kinh tế và trường ĐH CNTT nằm ở tốp giữa; điều này có thể hiểu được vì đây là 2 có tuổi đời còn khá trẻ, đặc biệt là trường ĐH CNTT chưa có sinh viên tốt nghiệp, còn đang trong quá trình xây dựng và phát triển, nên sự tự hào về thương hiệu của nhà trường cũng như của ĐHQG-HCM nói chung chưa được hình thành một cách hoàn toàn rõ nét.

Câu 5 nhằm thăm dò sự hiểu biết của sinh viên đối với 2 dịch vụ hỗ trợ sinh viên quan trọng, là một trong những thành tựu cụ thể của việc xây dựng và phát triển ĐHQG-HCM. Các dịch vụ này được ĐHQG-HCM cung cấp cho tất cả mọi sinh viên của các trường thành viên với chi phí rất thấp vì mục tiêu phục vụ. Cách tính điểm câu này như sau: Mỗi lựa chọn được 1 điểm; không có lựa chọn nào (tức không sử dụng dịch vụ) ghi 0 điểm. Điểm tối đa là 2, điểm tối thiểu là 0.
Kết quả trung bình xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo từng trường của Câu 5: ĐHBK (0.68); ĐH KHXH-NV (0.81); ĐH CNTT và ĐHQT: (0.83, đồng hạng); ĐH KHTN và Khoa KT: (1, đồng hạng). Kết quả này cũng nhất quán với các nhận định đã được đưa ra từ trước, trong đó sinh viên ĐHBK thuộc mẫu khảo sát này là những người sử dụng các dịch vụ hỗ trợ của ĐHQG-HCM ở mức thấp nhất, với những lý giải đã được đưa ra ở Câu 3. Tuy nhiên, ở đây bên cạnh yếu tố địa lý (những trường có cơ sở trên khu vực Thủ Đức) có thể còn có những yếu tố khác tác động đến việc sử dụng các dịch vụ này, chẳng hạn như hoàn cảnh gia đình – sv có gia đình ở TP HCM không có nhu cầu ở KTX, hoặc thư viện của trường thành viên đã có đủ sách vở không cần sử dụng Thư viện Trung tâm). Những điều này hiện nay chưa thể khẳng định vì không có thông tin, và cần có thêm nhiều cuộc khảo sát với mẫu lớn hơn và tính đại diện của mẫu cao hơn mới có thể kết luận được.
Đến đây ta có thể đưa một nhận xét là mức độ nhận biết về thương hiệu và lợi ích của thương hiệu, lòng tự hào về thương hiệu vv có liên quan đến các cơ hội giao lưu, sinh hoạt, học tập với các sinh viên từ các trường thành viên khác và sử dụng chung các nguồn lực của toàn hệ thống. Đây cũng chính là mục tiêu của mô hình ĐHQG-HCM, là lý do của cơ chế thoáng và sự đầu tư ưu đãi mà ĐHQG-HCM đã được hưởng so với các trường khác, và là mục tiêu phấn đấu cùng lời cam kết của toàn ĐHQG-HCM đối với sinh viên, với chính phủ, và với toàn xã hội.

STT Trường Câu 1 Câu 3 Câu 4 Câu 5
Kết quả (điểm tối đa=5) Thứ hạng Kết quả
(-11) Thứ hạng Kết quả
(-12) Thứ hạng Kết quả
(02) Thứ hạng
1 KHXH-NV 4.63 3 0.31 2 1.07 2 0.81 5
2 KHTN 4.63 3 0.21 3 1.33 1 1.00 1
3 BK 3.57 5 -0.09 6 0.86 4 0.68 6
4 KT 5.00 1 0.50 1 0.80 5 1.00 1
5 QT 4.35 4 0.09 4 0.86 4 0.83 3
6 CNTT 5.00 1 0.00 5 1.00 3 0.83 3
Bảng 3: Tóm tắt kết quả khảo sát (câu 1, 3, 4, 5) theo từng trường

Các câu hỏi cuối cùng – Câu 6, 7, 8 – là các câu hỏi mở, nhằm tìm hiểu thêm về các liên tưởng về thương hiệu (brand associations) thông qua về những ấn tượng tích cực hoặc những mong muốn cải thiện cần được thực hiện của sinh viên đối với ĐHQG-HCM.
Kết quả cho thấy mối quan tâm của sinh viên tập trung vào 3 lãnh vực lợi ích mà một trường đại học có thể đem lại cho người học: chương trình giáo dục, hoạt động đào tạo, bằng cấp, đội ngũ giảng viên (tiêu chuẩn 3, 4, 5); điều kiện học tập, sinh hoạt, vui chơi giải trí (tiêu chuẩn 6); cơ sở phòng ốc, trang thiết bị, thư viện (tiêu chuẩn 9). Một điểm đáng lưu ý là sinh viên rất ý thức về “thương hiệu đại học”, và ý nghĩa của mô hình, hay lợi ích của thương hiệu ĐHQG-HCM đã định hình khá rõ trong cảm nhận của sinh viên. Điều này có thể nhận thấy trong cả những phát biểu hài lòng lẫn chưa hài lòng: không hài lòng vì những đòi hỏi cao của sinh viên về lợi ích của thương hiệu ĐHQG-HCM vẫn chưa được đáp ứng đầy đủ theo cái nhìn của sinh viên. Dưới đây là một số phát biểu tiêu biểu của sinh viên các thành viên kỳ cựu trong ĐHQG-HCM:
- Sinh viên ĐHKHXH-NV:
o Hài lòng: Cơ sở hạ tầng tốt; nhiều ngành học dễ lựa chọn;khuôn viên rộng đẹp, hệ thống thư viện tiên tiến hiện đại; là một trong hai trung tâm đào tạo hàng đầu VN; môi trường học tập thuận lợi; KTX ĐHQG-HCM cơ sở vật chất kỹ thuật rất tốt, sạch sẽ an toàn; đời sống tốt; môi trường học tập tốt hơn so với mấy trường đại học khác …
o Không hài lòng/góp ý thêm: Thư viện nên làm thêm giờ vào Thứ Bảy, Chủ nhật; khu vực KTX còn lộn xộn, mất trật tự; ở quá xa trung tâm, đi lại bất tiện; cơ hội việc làm giữa các trường thành viên có sự chênh lệch nhau; chất lượng đào tạo còn chưa thực sự đáp ứng nhu cầu xã hội; cần có nhiều hoạt động giao lưu, văn nghệ giữa các thành viên trong ĐHQG-HCM với nhau …
- Sinh viên ĐHKHTN:
o Hài lòng: Quan tâm đến sv, chương trình đào tạo hợp lý; môi trường học tập thuận lợi; đoàn hội mạnh; đội ngũ giáo viên đạt chuẩn được đào tạo nước ngoài; chế độ ưu đãi về học phí; chất lượng giảng dạy; các trường thành viên liên kết chặt chẽ để tạo nên một hệ thống trường mạnh, sự hỗ trợ hay bổ sung giảng viên tạo nên sự đa dạng, linh động và hiệu quả; hệ thống giáo dục tốt; phòng học thoáng mát, rộng rãi …
o Không hài lòng/góp ý thêm: Chương trình đào tạo chưa đáp ứng; thái độ của các phòng ban; việc làm sau khi ra trường; tính liên thông các chương trình đào tạo chưa cao;giao thông, an ninh trật tự; nên đưa vào chương trình đào tạo dạy về kỹ năng sống; cần đầu tư nhiều sách và thiết bị, kết nối thư viện, tạp chí khoa học quốc tế …
- Sinh viên ĐHBK:
o Hài lòng: Không gian học tập lý tưởng, thầy cô thân thiện gần gũi; chất lượng dạy và học tốt; Thư viện Trung tâm lớn với nhiều trang thiết bị, ký túc xá ĐHQG-HCM sạch sẽ tiện nghi; nhiều trường nổi tiếng tập trung ở ĐHQG-HCM; môi trường học hành, thương hiệu của ĐHQG-HCM; nghiên cứu khoa học của sinh viên rất mạnh; đại học có tiếng …
o Không hài lòng/góp ý thêm: Công tác quản lý vệ sinh;đề nghị tất cả các trường thuộc ĐHQG-HCM mua tài khoản của các tạp chí khoa học có tiếng và tạo điều kiện cho sinh viên tìm tài liệu; cần thay đổi sao cho phù hợp với môi trường quốc tế; cần một khu đô thị đại học an ninh hơn nữa; các trường thành viên chưa liên kết với nhau; chưa có nhiều quan tâm đến các sinh viên gặp khó khăn trong học tập và đời sống hàng ngày;ĐHQG-HCM cần có nhiều chương trình hỗ trợ cho sinh viên nghèo vượt khó ngày càng rộng rãi hơn …
Kết luận
Phần báo cáo kết quả khảo sát ở trên đã cho ta thấy khái lược về hình ảnh thương hiệu ĐHQG-HCM trong lòng sinh viên, để có thể bước đầu trả lời câu hỏi vốn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp của ĐHQG-HCM, là “Thương hiệu của ĐHQG-HCM có tồn tại trong lòng của sinh viên hay không, và nếu có, thì hình ảnh của thương hiệu đó là như thê nào?” Rõ ràng là hơn 12 năm xây dựng và phát triển, ĐHQG-HCM từ chỗ là một “thực thể” mới mẻ, không giống ai trong hệ thống giáo dục của Việt Nam, thì nay đã trở thành một đại học với thương hiệu rõ nét trong lòng sinh viên, như có thể thấy qua kết quả của cuộc khảo sát bỏ túi vừa được phân tích ở trên. Những thông tin thu thập được, cả những điều hài lòng và không hài lòng của sinh viên, sẽ rất có ích cho việc hoạch định chiến lược phát triển của ĐHQG-HCM để tiếp tục phấn đấu thực hiện những cam kết của mình với mọi khách hàng – sinh viên, chính phủ, nhà tuyển dụng tiềm năng, người sử dụng lao động, và toàn xã hội.

Để kết luận, xin được nhắc lại vài giòng từ trích dẫn đã nêu ở phần mở đầu của báo cáo này, là “đầu tư vào việc xây dựng danh tiếng nổi trội tạo điều kiện cho một trường có thể chiêu dụ được những sinh viên và giảng viên tốt nhất, giữ được các giảng viên và cán bộ giỏi,[...] và giảm thiểu khả năng lâm vào khủng hoảng”. Thực sự đã đến lúc tất cả các trường đại học của Việt Nam, trong đó có cả ĐHQG-HCM, xem việc xây dựng và phát triển thương hiệu là một việc làm thường xuyên và chuyên nghiệp, để có thể giữ vững được các hình ảnh tốt đẹp về thương hiệu mà mình đã xây dựng được trong lòng khách hàng từ bao nhiêu năm nay, trước khi để cho nó bị trường đại học nào đó từ một nước Asean giành mất!
-----------------
Phụ lục: Phiếu khảo sát (đính kèm)

Tài liệu tham khảo
1. Binnie, Christel (2008) Constructing university brands through university research magazines. Luận văn Cao học Truyền thông, Khoa Sau đại học, Trường ĐH Ottawa. Địa chỉ truy cập: http://www.urma.org/uresources/University%20Brands.pdf
2. Chapleo, C. (2008) “External perceptions of successful university brands”. International Journal of Educational Advancement. Vol. 8, 3/4, 126–135.
3. Guftason, T. and B. Chabot (2007). “Cornell Maple Bulletin 105: Brand Awareness”. Cornell University College of Agriculture and Life Sciences, Cornell Maple Program (www.cornellmaple.info).
4. Scarborough, E. (2007).”The branding of higher education: The awakening in the hallowed halls of academia”. Simpson Scarborough – Intelligent Marketing for Higher Education.
5. The University of Hawaii System (2002). “Update: Building the University Brand”. Vol 1, Issue 1.

Oops too late! Ten signs of organisational decay

Source: http://www.changefactory.com.au/articles/article_048.shtml

Many once great organisations have disappeared over time. They may have been unable to stem the tide of technical innovation or the entrance of low cost competitors or in the public arena they may have become irrelevant as service providers.

Mostly they have sown the seeds of their demise many years before, missing the tell tale signs and hence being powerless to do anything about it. Here are my top ten signs of organisations losing relevance and heading for oblivion.


Everybody agrees. When there is no dissent in an organisation it means one of three things. The boss is so dominant that no-one dares to contradict what he or she says. In this case the boss had better be perfect as they will make all the decisions. I am yet to meet anyone befitting that descriptor.
Alternatively, everyone is working in silos, uninterested in what happens in other functions or in the boss's domain. A slow death of confused objectives, wasted effort and low productivity ensues from this warning sign. Thirdly, everyone may be asleep.
Data shows that there is little room for improvement. When organisations coast and do not reinvent themselves they are in trouble. When their analysis tells them they do not have to change and adapt they will be blindsided by some change in the market or technology. If their data says there is no room for improvement, the data is wrong or the interpretation severely flawed.
There is no cost pressure. Technology, reduction in trade barriers and the relentless internationalisation of companies means that there are only two types of cost pressures. The ones you see and the ones you don't.
There is only cost pressure. When organisations get locked in on cost reduction without a purpose e.g. reducing costs to gain or retain market share or reducing costs to generate cash to invest or reduce debt, they enter a death spiral. The death spiral ends with the golden dollar; the last dollar to be saved as the lights are turned out.
Decisions are not made. Initiatives are trapped in endless rounds of deliberations by subcommittees rather than subjecting them to rigorous risk analysis and contingency planning. The organisation paralyses like a rabbit in the headlights of change and becoming just another piece of road-kill.
Progress is difficult to define. When one year appears to be no better or worse than another, just different, it means that no matter what the vision statement shingle says, the organisation has no vision or goal that is measurable. It does not know where it is going and will get to somewhere that it does not know, but does not like.
Risks are not knowingly being taken. This is a double edged sword, risks can be known but not taken or unknown and inadvertently taken. At some time, cumulative aversion of risks will result in a very low return. Continued inadvertent taking of unknown risks courts a quick end to an organisation.
Projects are always late or change in scope. Continued delays in delivering the benefits of projects will result in an accumulation of increased costs and reduced benefits with. Continued changes in scope not only has an impact on the cost benefit of projects but also demonstrates a lack of planning in a project and/or will on part of the executive team. In either case, organisations that display poor planning or poor will to keep to a plan will be significantly less productive than organisations that do not suffer from this malaise.
No-one is a poor performer. When no-one gets feedback that they could do better and are made to understand clearly what is expected of them then either the organisation has robots for staff or the have no sense of what are the minimum standards of performance and what are stretch targets for individuals. Having no minimum standards of performance or stretch targets for people drives performance to a lowest common denominator and a gradual spiral into mediocrity.
Organisations that are in trouble do not arrive there suddenly. Even if they believe that the cause was sudden such as a devaluation that exposed them to foreign currency losses or a recession that arrives quickly and collapses sales, the seed of their problems is evident many years before.

Organisations that regularly take a good hard look in the mirror at themselves tend to avoid the worst of sudden changes in fortune. They may choose to do so at their annual retreat or at an annual challenge session where the executive team complete a “what if” analysis to see if their strategies and tactics are still suitable to achieve a goal which is still appropriate.

Organisations when facing the implications of a sudden change in fortune that complain about their bad luck start or continue the steady decay into irrelevance.